作者简介：韩江泉，中国系统营销实战专家，江泉营销管理咨询董事长，担任多家上市公司高管及营销顾问。曾创立“裂变营销”理论、“闭环营销”理论、“极度营销”理论、“三极营销法则”，打造“同心圆”营销模式、“3+1”营销模式等并成功应用于企业。

【写在前面】基于营销管理咨询服务工作需要，我开发了这套“2C3M1S”市场营销管理策略体系模型，用于为企业提供营销管理咨询服务。

当前“2C3M1S”市场营销管理策略体系模型中融入了多种新出现的零售终端类型和新媒体的运用，已经用于多家企业的营销管理服务的应用。根据某服务企业在济南、青岛、临沂、合肥、深圳、武汉等城市的营销队伍在实际运用中的反馈，效果卓著。

江泉营销管理咨询韩江泉

一、新市场营销策略体系“2C3M1S”模型

 1、 新市场营销策略体系—2C3M1S模型的组成

 

2、关于“2C3M1S”模型

 

关于2C3M1S模型，概述如下：

①2C：Cooperative Model（合作模式）

Communication mechani** （沟通机制）

Cooperative Model（合作模式）：企业的先进，首先是合作模式的先进。只有在企业拥有了远远超过并不断超越竞争对手的适合自身企业的新的合作模式，才能够保持自己的基业长青。

Communication mechani** （沟通机制）：新的有竞争力的合作模式，必须通过2个层面的高效沟通机制的建立，才能够得以强有力的贯彻实施：一是企业内部各个层级间的不间断的有效沟通;二是企业外部，特别是企业同经销商之间的不间断的有效的沟通。

②3M：Management by objectives（目标管理）

Management Kanban （看板管理）

Market check（市场检核）

Management by objectives （目标管理）：简单而明确的目标管理体系的建立，能使高层管理者所要求的绩效指标很快传达到中层管理者和基层业务员手中，从而使企业的销售指标和利润指标得以快速实现。

Management Kanban（看板管理）

通过关键性指标的提炼和分解，将指标简化并每天更新，张贴到高中层管理者和基层员工所在办公室和会议室墙上及手机中，时刻面对面提醒员工，以自行对工作指标完成进度比对，促使工作得以高效自发完成。

Market check（市场检核）：没有检核就没有说服力，各项工作的沟通、执行和企业销售指标以及利润指标的完成的效果和真实性，都需要有技巧的检核方式的实施以及强有力的检核行为的落实。

③1S——Standardized execution（标准化执行）

任何高速发展、高利润的企业，都有其独有的企业管理运营模式和方法，但所有的模式和方法，都需要有高效的强执行力的管理团队和销售团队来执行，那么，标准化的工作执行就是使得企业快速通达妙境的唯一手段。

3、建立新市场营销策略体系“2C3M1S”模型的目的和机理

 

A、建立新市场营销策略体系“2C3M1S”模型的目的

大多数企业发展不好，营养不良，主要是因为受到6大问题严重制约，具体如下：

①缺乏系统性经销商管理体系

营销观念落后，经销商服务及管理不当，缺乏系统性的经销商队伍建设与考核管理体系：

一方面是企业在打款发货和市场工作上严重依赖经销商，甚至在新开发和发展型市场严重受制于经销商，部分经销商频繁索要各种费用，甚至大肆侵占企业所支持的各种市场投入费用，稍有不遂，便用停止打款发货或用终止合作来要挟企业;

一方面是企业在强势市场频繁更换经销商，惘顾市场实际情况，频频压货压新品，缺乏营销思路和方法，一旦渠道滞销，经销商资金和仓储压不下，就更换经销商，有的市场甚至多次更换经销商，经销商更换随意性强。

②缺乏系统性渠道促销管理体系

渠道促销管理体系缺乏，促销手段单一，**经销商和渠道进货，导致渠道降价销售，终端价格倒挂。

③缺乏消费者促销推广管理体系

消费者促销和推广缺乏系统性，仍然以即时促销为主，零星采取大型路演、试吃、场内促销等方式，方式雷同，单个市场场次少，缺乏连贯性。

④缺乏市场发展投入的系统性规划

企业对市场发展和市场投入缺乏系统性规划，不懂营销，只是销售。

对于每年的重点市场、开发市场、一般市场、发展市场、成熟市场、成长市场分别是哪些，如何投入是不知道的，缺乏规范性。很多企业现在仅仅是简单地采取单个市场投入费用核算方式，利润核算也是如此，销量越大，市场投入就越大，市场越小，就越是没有费用投入。这样一方面导致销量大的市场费用浪费严重，一面导致销量小的市场投入稀缺，市场两极分化严重，恶性循环，越是新市场和发展市场，就越没有投入，就越做不起来，而且越来越萎缩。

⑤缺乏系统性品牌建设管理体系

企业品牌和产品品牌的建设和管理工作缺乏系统性，高空媒体传播、地面终端广告传播、终端消费者品牌推广、自媒体病毒式品牌传播方式没有得到统一有效的结合。同时，由于彼此间双向沟通几近于无，营销队伍和经销商对公司投放的广告和品牌推广动作的知晓度极低，没有形成合力，缺乏有效传播。

⑥缺乏系统性营销管理和服务体系

企业的危机意识和服务意识淡薄，销售人员流失严重，缺乏统一有效的人员考核与晋升管理体系;而非营销职能部门又人员众多，机构臃肿，层级过多且各自为政，客户服务流于形式;财务体系不健全或流程过于繁杂，经销商冲账拖延现象严重而又长期得不到解决。企业内部沟通成本过高，非营销职能部门人员及差旅费用浪费严重，亟待优化层级，建立以营销工作为导向的部门人员建制和组织结构。

B、新市场营销策略体系“2C3M1S”模型的机理

新市场营销策略体系“2C3M1S”模型，是通过合作模式（ Cooperative Model）、沟通机制（ Communication mechani**）、目标管理（ Management by objectives）、看板管理（ Management Kanban）、标准化执行（ Standardized execution）、市场检核（Market check）六个方面工作的创新与建立，以优于现有管理机制的整合营销策略来解决现有的非系统性营销管理体系所无法解决的问题。

企业以此为契机，在不增加市场投入费用的基础上，快速整合公司及经销商资源，加大市场投入费用，加快市场进程，提前2-3年实现现有非根据地市场的快速增量。

在新市场营销策略体系“2C3M1S”模型中，包含了新的运营模式、新的有效的品牌建设的策略、新的消费者推广方式、新的客户及消费者沟通机制、新的终端建设及管理指标、新的目标管理方式和要求、新的标准化的执行策略和要求。

二、 新营销策略体系“2C3M1S”模型的具体内容

1、 合作模式—Cooperative Model

①合作模式——全控模式

精细化管理+新模式+厂商一体化，公司支持并控制所有市场费用的投入，经销商利润由公司支配，市场由公司驻地经理管理，公司按双财务指标执行，由公司保证经销商的纯利润，同时公司支持所有市场费用的投入;经销商享受固定纯利润收益;市场管理及运营由公司全控。

很多企业的合作模式——粗放式管理，即公司给予一定买赠政策及产品终端陈列政策，经销商自行执行销售政策或有企业办事指导执行。

优势：简单。公司给予买赠政策后，经销商打款发货。公司的后续管理工作极少，仅有部分陈列政策或简单的消费者促销活动执行。

弊端：严重依赖经销商的实力与工作配合程度;对于买赠的渠道促销政策依赖严重，大促大销，不促不销;同时严重依赖公司产品的品牌效应。三者缺其一，市场就做不好。

②全控模式与其它合作模式的比对

 

③全控模式的具体内容

1、业务员工资支持：公司支持1-2名业务员工资，由经销商招聘及管理。

2、业务员奖金支持：公司根据实际情况进行支持。

3、车辆补贴：公司根据经销商回款额度，根据实际情况进行车辆补贴。

4、合作奖励：公司根据经销商销量进行合作奖励。

5、渠道激励：公司根据市场实际情况，进行渠道激励。

6、其它市场投入费用支持：根据市场情况进行相应投入。

7、公司保证经销商纯利润。

④全控模式的流程示意图

 

2、 沟通机制—Communication mechani**

建立有效沟通机制，避免工作盲区，具体如下：

A、经销商360°沟通：不间断沟通，随时随地进行360°思想沟通，以快速达成共识，进行新模式的市场运营，同时能够建立快速市场反应机制，应对竞争。沟通内容：合作模式+市场竞争情况+公司应对措施+市场基础工作。

B、业务员现场沟通

①每日早8：00至经销商仓库，沟通当天的工作计划和产品销售工作安排;

②每天18：00至经销商仓库，沟通当天的市场工作情况和产品销售情况;

③不定期协同经销商业务员进行市场终端的实地拜访，协助送货及洽谈二批和零售客户;

④了解主要竞争对手产品的终端销售政策、消费者促销政策和终端的当前销售情况。

C、市场信息化沟通

①对产品在市场的销售及突**况随时沟通，包括电话、短信、微信及建群反馈，随时反馈工作进度及异常情况;

②采用专业电子信息采集系统进行产品终端的销售情况实时跟进，同时进行经销商库存管理。

D、公司无缝对接沟通

①对公司各项销售政策及执行情况、进度进行随时沟通，对象包括驻地经理、公司客服、财务、总经理等。

②产品在市场的销售及突**况随时沟通，包括当面、电话、微信及建群反馈，随时反馈工作进度及异常情况;

 

3、目标管理—Management by objectives

建立5大关键性管理指标，具体如下：

①销售目标：第一大目标，决定企业的生死存亡。

②经销商出货目标：第二大目标，体现市场产品到达率和实际销售情况。

③核心终端建设目标：第三大目标，重点核心终端的建设，以集中打造消费场所品牌和产品氛围，能够建立地区消费标杆，成为品牌和产品的消费意见领袖，引领品牌和产品消费。

④二批商开发目标：第四大目标，关键性指标之一，通过二批商的大量扩充，快速分载经销商资金和库存压力，能够实现产品的快速分销，最大程度挤占重点渠道和重点终端的资金、仓储和精力，达到挤压竞争对手的目的。

⑤ 空白网点开发目标：第五大目标，通过空白网点的不断开发，最大程度扩充销售产品的终端网点数量，实现产品终端覆盖率的最大化。同时发现和增加有效终端。

4、 看板管理— Management Kanban

关注4大关键性指标，进行目标看板管理，时刻提醒终端工作进度，如下：

①每日销售指标及完成进度：每个区域每个人每天的产品销售任务指标及完成情况上墙，包括销售数量及销售额。

②核心终端建设指标及完成进度：每个区域每个人每天的核心终端建设的数量的任务指标及完成进度的上墙。

③二批商开发指标及完成进度：每个区域每个人每天的二批商开发的数量的任务指标及完成进度的上墙。

④空白网点开发指标及进度：每个区域每个人每天的空白网点开发的数量的任务指标及完成进度的上墙。

 

5、 市场检核—Market check

建立新的市场检核管理制度，采取新的市场检核方式，确定6大关键性检核指标：

①原则：独立对总经理负责。保障企业利益，确保所有市场投入的真实性和有效性。可以根据实际需要，进行事前、事中、事后的检核，检核结果直接向总经理汇报，同时知会相关人员。

②方式：采取7种方式：背靠背检核;面检;集体检核;交叉检核;临时检核;指令性检核;专项检核。对于需要检核市场或产品政策的执行情况，可以全部检核，也可以只是抽检其中一部分。

③市场6大关键性检核指标

a/核心终端完成数量

b/专架或堆头陈列是否执行

c/特殊陈列是否符合陈列标准

d/价格标签产品名称及价格是否规范

e/消费者促销政策是否如实执行

f/终端是否缺货

6、标准化执行—Standardized execution

建立4大标准执行体系，具体内容如下：

①公司财务与经销商对账、冲账的即时执行

a/冲账：对市场发生的费用，公司每月冲账1次，每月由市场经理提报，财务每月冲核上月账务。

b/对账：市场每月与经销商对账1次，核对经销商垫付的市场费用、打款发货及账上余款情况。

c/流程：冲账资料由每个市场的驻地经理在每月向公司财务提报。

d/公司每个月对经销商出具对账单。

②经销商进行企业产品终端陈列标准的规范执行

a/在“2C3M1S”模型中，根据最新的营销发展趋势和消费者的消费形态变化，将终端分为31类，其中包括了新出现的“社区合作人”这一新的零售渠道;

b/结合现有市场的实际情况，可以根据不同终端类型，对企业的现有产品进行挑选，选择合适的品种放入合适的终端进行销售。

c/制定企业新的核心产品的终端陈列标准，并打印下发执行;

d/企业的驻地经理要对经销商及经销商业务员进行核心产品的终端陈列标准规范进行多次的现场培训，直至熟练掌握;

e/企业的驻地经理对产品在终端的陈列标准规范的执行情况要进行不间断的检核。

所以，企业要根据当前市场的发展特性，同时结合企业的现状和市场竞争情况，开展新营销模式的运营，实施终端制胜。

③经销商对企业产品终端价格体系的规范执行

a/在“2C3M1S”模型中，根据新的营销模式和企业战略需要，制定公司的核心产品的终端价格执行体系标准，在31类终端中，根据不同的终端类型实行差异化标准，并要求执行;

b/企业的驻地经理对经销商及业务员进行产品终端价格体系和陈列标准多次培训，要求并带领执行。

b1/由驻地经理对经销商及其业务员进行产品的价格体系和陈列标准的不间断的现场沟通，要求执行。

b2/驻地经理带队，进行各项市场工作的执行。

b3/执行时，仔细核对各级零售终端的价格标签，查看产品名称及价格是否规范。对不正确的产品名称和价格进行调整。

c/企业的驻地经理对核心产品在终端的价格体系和陈列标准规范执行情况进行不间断的检核。